帮你回答「接多少项目、招多少人、何时招」这三个最贵的问题。
文中核心拆解是三层测算结构：已签合同的确定性负载、进行中商机的概率加权负载、以及一成左右的缓冲预留，用于资产建设与应急。难点在需求波动与项目异质性——不能简单用人月对齐，同类项目的历史耗时数据是最好的测算底料。最容易出现误用的地方是按上一季度收入线性外推招聘，忽略交付前置期：从发现缺人到新人能独立交付，往往隔着整个爬坡周期，招聘决策必须比缺人感受早一个周期出现。
相比把容量规划当成定期填表任务的普遍做法，这篇强调它与待工控制、利用率目标是一体三面，销售、交付与招聘三本账要合成一本看。
建议你用三层结构重算下季度负载，检验现有排期是否已经透支缓冲，透支了就要提前取舍。
—— FDEChina编辑部 · 实战派
定义
容量规划（capacity planning）指对交付资源（人力、算力、预算）与未来需求进行匹配测算的过程，回答「接多少项目、招多少人、何时招」三个问题。
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交付业务的容量规划难点在需求波动与项目异质性：不能简单用人月对齐。实用做法是三层测算：已签合同的确定性负载、进行中商机的概率加权负载、以及一成左右的缓冲预留，用于资产建设与应急响应，缓冲被透支的团队离事故就不远了。
常见误用是按上一季度收入线性外推招聘，忽略交付前置期——从发现缺人到新人能独立交付，往往隔着整个爬坡周期，招聘决策必须前置，宁可在管道里等，也不要在项目上堵。与目标利用率、待工时间的联动：容量规划的质量直接决定待工是否可控，待工忽高忽低的团队，通常意味着销售管道与交付产能从未被放在一起测算过，两本账要合成一本。